Generating Survey Questions with LLMs

Can LLMs write good survey questions? We tested different models and prompting techniques across four domains to see how well AIgenerated survey items perform.

AI-based tools, and LLMs in particular, are attracting attention because they promise to tackle long-standing challenges in survey design. Crafting clear, reliable, and unbiased questions is labor-intensive and requires expertise that is not always available in applied settings. LLMs, however, can generate item wordings within seconds, highlight potential sources of misunderstanding, and systematically vary formulations. These capabilities create the potential for faster, more iterative, and more evidence-driven questionnaire development. If validated and used with methodological care, LLMs could substantially expand the toolbox for improving measurement quality in both academic and applied Survey research.

Despite growing interest in LLM tools within industry, published research in this area remains sparse, and little is known about the quality and characteristics of survey items generated by LLMs or the factors influencing their performance. This work provides the first in-depth analysis of LLM-based survey item generation and systematically evaluates how different design choices affect item quality. Figure 1 provides an overview of the workflow for this study. Five LLMs, namely GPT-4o, GPT-4omini, GPT-oss-20B, LLaMA 3.1 8B, and LLaMA 3.1 70B, were used to generate survey items on four substantive domains: work, living conditions, national politics, and recent politics. In addition, three different prompting techniques were compared: zero-shot, role, and chain-ofthought prompting. In the zero-shot prompting approach, the model received a clear description of the task without any examples of the desired output. Role prompting instructed to act as an expert survey methodologist, in addition to the clear task instructions without examples, such as in the zero-shot prompt. Finally, chain-of-thought prompting encouraged the model to think in reasoning steps (see Figure 2).

Figure 1: Workflow
Figure 2: Prompting Techniques

To assess the quality of the generated Survey items, the Survey Quality Predictor 3.0 (SQP; https://sqp.gesis.org) was used, a tool developed by survey methodologists for estimating the quality of attitudinal survey items based on coding their formal and linguistic characteristics (e.g., question length, domain and concept of the question, social desirability, answer scale format). To code these characteristics, an LLM-assisted procedure was used. The analysis allowed us to evaluate not only Overall quality but also around 60 specific survey item characteristics, offering a detailed view of how LLM-generated questions differ.

The analysis addresses one main research question: Can LLMs generate high-quality survey items, and how is their performance influenced by prompting technique and model choice?

The findings show striking differences in Survey item characteristics across the different models and prompting techniques. Introduction texts, question phrasing, and Response scale formats vary greatly across prompting techniques. This variation is more pronounced for the LLaMA models: their characteristics differ substantially depending on model size and prompt used. GPT models, by contrast, mostly generate similar items regardless of model size and prompting techniques. They mainly generate five-category, symmetric scales and never include a “don’t know” option.

Regarding quality of the items, both the choice of model and the prompting technique employed influence the quality of LLM-generated survey items. Closed-source GPT models generally produce more consistent items than Figure 2: Prompting Techniques open-source LLaMA models: items generated using GPT-4o and GPT-4o-mini are of very similar quality, regardless of whether the larger or smaller model, or which prompt was used. Items generated with LLaMa, in contrast, showed greater variation in quality depending on the model size or prompting technique used. Items generated with GPT-oss-20B were excluded from the analysis as the model failed to generate most of the survey items successfully, i.e., that the model did not produce a complete survey item, the text was cut off, or the output contained multiple survey items.

Overall, chain-of-thought prompting yielded the best results. GPT-4o, GPT-4o-mini, and LLaMA 3.1 70B achieved similar item quality when combined with chain-of-thought prompting, although the LLaMA model showed greater variability.

Regarding the four survey domains for which items were generated (work, living conditions, national politics, and recent politics), items related to “work” and “national politics” reached the highest quality levels across models.

We additionally compared the quality of the generated items to the quality of items in the SQP database. The SQP database (https://sqp.gesis.org/user/database) contains multiple survey items with authorized characteristic codings and corresponding quality estimates. Compared to the SQP items, the LLM-generated items perform similarly; the SQP items’ quality is only slightly higher on average, showing that LLM-generated survey items can reach a level of quality similar to that of survey items currently used in practice.

Master’s thesis which won two awards

The results of this study highlight both the potential and the current limitations of LLMs in supporting questionnaire design. The findings show that LLMs can generate promising Survey items, but they also underscore that the results must be used with caution and evaluated critically. By assessing item quality, this study provides a foundation for future research and contributes to a nuanced understanding of AIsupported survey designs. As the LLM Landscape evolves rapidly and new, more powerful models and prompting techniques continue to emerge, it becomes all the more important to continuously investigate and evaluate the potential of LLMs in the field of survey design.

The study is based on a Master’s thesis which won two awards: the 2026 BVM Young Professionals Award and the GOR Master Thesis Award 2026 from the German Society for Online Research (DGOF). The work has since been developed into a scientific publication. The resulting paper has been accepted for presentation at three conferences and is also available online as a preprint: https://osf.io/preprints/socarxiv/fzn7t_v1.

Anna Fuchs
PhD Candidate at the Social Data
Science and AI Lab (SODA) at the LMU in Munich

anna.fuchs@stat.uni-muenchen.de

Anna Fuchs ist PhD Candidate beim Social Data Science and AI Lab (SODA), LMU München. Die Studie basiert auf einer Masterarbeit, die zwei Preise gewonnen hat, den BVM Young Professionals Award 2026 und den GOR Master Thesis Award 2026 der DGOF.

Download Artikel
Swiss Insights News #26-6

Alle SWISS INSIGHTS News finden Sie hier: SWISS INSIGHTS NEWS

 

 

Warum Kund:innen bewerten – und warum nicht

Bewertungen sind für Unternehmen eine zentrale Informationsquelle. Was Kund:innen motiviert, ihre Erfahrungen zu teilen, zeigt eine Studie der GIM Suisse AG: Es sind vor allem Nutzen, Einfachheit und sichtbare Wirkung.

Warum Bewertungen Unternehmen beschäftigen

Kaum ein Kauf, Restaurantbesuch oder Kontakt mit dem Kundenservice vergeht heute ohne anschliessende Bitte um eine Bewertung. Unternehmen möchten wissen, wie ihre Leistungen wahrgenommen werden, dazu Kundenfeedback einholen und so ihre Customer Experience verbessern.

Gleichzeitig beobachten viele Unternehmen, dass die Rücklaufquoten stagnieren oder zurückgehen. Die Frage, wie Kund:innen zum Bewerten motiviert werden können, gewinnt deshalb zunehmend an Bedeutung. Bevor man jedoch über Massnahmen zur Steigerung von Rücklaufquoten nachdenkt, lohnt sich ein Blick auf die andere Seite: Warum teilen Menschen ihre Erfahrungen überhaupt? Oder was hält sie davon ab?

Um diese Fragen zu beantworten, führte die GIM Suisse AG eine zweistufige Studie zum Thema «Online-Bewertungen» durch. Im ersten Schritt wurden in der Deutschschweiz zwölf qualitative Einzelinterviews geführt, um die Beweggründe, Erwartungen und Barrieren rund um das Thema vertieft zu verstehen. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurde anschliessend mittels einer repräsentativen Online-Befragung von 501 Personen in der Deutsch- und Westschweiz eine Quantifizierung durchgeführt.

Warum Menschen Bewertungen schreiben

Die Ergebnisse zeigen: Online-Bewertungen sind für einen grossen Teil der Befragten mehr als eine reine Meinungsäusserung. Sie werden vor allem dann geschrieben, wenn damit ein konkreter Nutzen verbunden ist.

Die wichtigsten Motive sind jedoch nicht ausschliesslich persönlicher Natur, sondern haben einen sozialen Bezug. Viele Menschen geben Feedback, weil sie anderen Kund:innen helfen möchten. Ebenso wichtig ist der Wunsch, Unternehmen oder Mitarbeitende zu unterstützen oder dazu beizutragen, Produkte und Dienstleistungen zu verbessern.

Bewertungen werden häufig als Möglichkeit verstanden, einen Beitrag zu leisten. Wer selbst regelmässig die Erfahrungsberichte anderer Kund:innen nutzt, empfindet oft auch eine gewisse Verantwortung, das System mit eigenen Bewertungen aufrechtzuerhalten.

Demgegenüber spielen klassische Incentives wie Gutscheine oder Rabatte als eigentliche Motivation eine deutlich kleinere Rolle.

Abbildung 1: Motive für Online-Bewertungen

Durchschnittliche Erfahrungen werden seltener geteilt

Eine Frage ist, ob Kund:innen vor allem dann eine Bewertung abgeben, wenn sie verärgert sind und Dampf ablassen wollen. Es zeigt sich zwar, dass besonders negative Erlebnisse häufiger bewertet werden als durchschnittliche Erfahrungen. Dies ist jedoch auch bei besonders positiven Erfahrungen der Fall. Überraschend: Gutes wird sogar etwas häufiger geteilt als Negatives.

Die qualitativen Interviews zeigen dafür unterschiedliche Gründe. Schönes zu teilen, wird häufig als angenehm erlebt. Es bietet die Möglichkeit, Wertschätzung auszudrücken und anderen etwas Gutes zu tun. Negative Bewertungen werden zwar ebenfalls als hilfreich wahrgenommen, lösen aber häufig Hemmungen aus, da die Verfasser:innen bemüht sind, Kritik konstruktiv zu formulieren und dabei zu vermeiden, Mitarbeitenden oder Unternehmen zu schaden.

Im Gegensatz zu besonderen positiven oder negativen Erlebnissen lösen neutrale Erfahrungen wenig Mitteilungsbedürfnis aus. Vielen fällt es schwer, einer durchschnittlichen Erfahrung ein interessantes oder hilfreiches Feedback hinzuzufügen. Eine Teilnehmende brachte dies in den qualitativen Interviews auf den Punkt: «Wenn es neutral war, was willst du dann schreiben? Die Sache ist dann erledigt, ich kann ja nicht nur schreiben , dann kann ich es auch bleiben lassen: Das nützt dann ja nichts.»

Für Unternehmen bedeutet dies: Bewertungen bilden die tatsächliche Verteilung von Kundenerlebnissen nicht eins zu eins ab. Durchschnittliche Erfahrungen bleiben häufiger unsichtbar.

Abbildung 2: Qualität der Erfahrungen

Mehr Nutzung als eigene Beteiligung

Die Ergebnisse zeigen zudem, dass Online-Bewertungen intensiv genutzt werden: Eine grosse Mehrheit der Befragten nutzt diese bei Entscheidungen. Deutlich mehr Menschen lesen Feedbacks anderer Kund:innen, als dass sie selbst welche geben. Das gilt über alle untersuchten Branchen hinweg.

Besonders relevant sind Bewertungen bei Reisen und in der Gastronomie: Hier werden sie nicht nur besonders häufig genutzt, sondern auch überdurchschnittlich oft verfasst.

Auch bei Produkten und Online-Shops werden die Erfahrungsberichte anderer Kund:innen intensiv genutzt. Gleichzeitig zeigt sich hier eine deutliche Lücke zwischen Einladungen und Beteiligung: Obwohl Unternehmen in diesem Bereich besonders häufig anfragen, ist die Bereitschaft, selbst eine Bewertung zu schreiben, nur durchschnittlich ausgeprägt.

Für Dienstleistungen, digitale Services und Apps fallen sowohl Nutzung als auch Beteiligung deutlich tiefer aus. Unternehmen aus diesen Bereichen haben es entsprechend schwerer, ihre Kund:innen zu Bewertungen zu motivieren.

Abbildung 3: Nutzungs- und Beteiligungsverhalten

Die grössten Barrieren: Aufwand und fehlende Wirkung

Aus Kund:innen-Perspektive können mehrere Gründe gegen das Verfassen eines Feedbacks sprechen. Am häufigsten sind es praktische Gründe, die von einer Bewertung abhalten: Viele beantworten die Anfrage nicht sofort und vergessen es dann (44 %) oder empfinden den Aufwand als zu hoch (43 %). Ebenso mangelt es häufig an der Motivation, die eigene Meinung auszudrücken (38 %) oder das Erlebnis erneut zu reflektieren (37 %).

Fast genauso relevant ist jedoch ein anderer Punkt: die fehlende Wahrnehmung des Nutzens. 44 % der Befragten geben an, dass sie Feedback eher nicht verfassen, wenn dieses nicht öffentlich sichtbar und somit der Nutzen für Dritte fragwürdig ist. Ebenso haben viele den Eindruck, dass ihre Bewertung beim Unternehmen ohnehin nichts bewirkt (40 %). Wer keinen Nutzen für andere Kund:innen oder keine Wirkung beim Unternehmen erkennt, sieht wenig Sinn darin, Zeit in ein Feedback zu investieren.

Eine vergleichsweise kleinere Rolle spielen interessanterweise Hemmungen gegenüber öffentlichen Bewertungen. Zwar möchten einige Personen nichts öffentlich schreiben (36 %) oder andere nicht bewerten (23 %), diese Faktoren sind jedoch als Barrieren weniger relevant als Aufwand und fehlende Wirkung.

Bewertungsmüdigkeit nimmt zu

Dass Unternehmen um Feedback bitten, wird grundsätzlich akzeptiert: Mehr als die Hälfte der Befragten findet es positiv, aktiv danach gefragt zu werden. So wird Interesse an der Meinung der Kund:innen und an Verbesserungen vermittelt.

Gleichzeitig zeigt sich jedoch ein Spannungsfeld: Die grosse Mehrheit hat den Eindruck, dass Bewertungsanfragen in den letzten Jahren zugenommen haben. Ein beträchtlicher Teil empfindet die Anzahl bereits heute als zu hoch. Unternehmen bewegen sich damit auf einem schmalen Grat. Bewertungsanfragen werden zwar grundsätzlich als sinnvoll erachtet, eine zu hohe Frequenz kann jedoch zu Ermüdung führen.

Abbildung 4: Wahrnehmung Bewertungsanfragen

Was erhöht die Bereitschaft zu bewerten?

Im Hinblick auf sinkende Rücklaufquoten stellt sich die Frage, mit welchen Strategien die Motivation der Kund:innen erhöht werden kann. Der wichtigste Hebel ist Einfachheit: Kurze Prozesse (71 %), Bewertungen ohne Login (70 %) und die Möglichkeit, lediglich Sterne oder Punkte zu vergeben (60 %). Oder wie es ein Teilnehmer formulierte: «Die Schwelle muss niedrig sein, also ohne viele Klicks. Und dann kann man einen persönlichen Text schreiben plus vielleicht noch eine Sternebewertung.»

Unternehmen sollten jedoch berücksichtigen, dass reine Sternebewertungen nur begrenzte Erkenntnisse liefern.

Es bietet sich ein zweistufiger Ansatz an: zunächst eine einfache Sternebewertung und optional die Möglichkeit, diese mit einem kurzen Kommentar zu ergänzen.

Belohnungen wie Gutscheine oder Rabatte können die Bereitschaft zusätzlich erhöhen (65 %), sind jedoch weniger entscheidend als ein einfacher Prozess.

Ebenso relevant ist das Gefühl, mit der eigenen Bewertung etwas bewirken zu können. Viele Menschen wünschen sich, dass Unternehmen auf Bewertungen sichtbar reagieren (56 %) und Rückmeldungen tatsächlich in Verbesserungen einfliessen. Ist dieser Nutzen erkennbar, steigt auch die Bereitschaft, eigene Erfahrungen mitzuteilen. Eine wichtige Rolle (55 %) spielt für viele Befragte die Möglichkeit, anonym zu bleiben.

Vorsicht bei Einladungen für Feedback über WhatsApp

Besonders deutlich fällt ein Ergebnis beim Einladungskanal aus: Während E-Mail als etablierter Kanal akzeptiert wird, werden Messenger-Dienste wie WhatsApp deutlich kritischer
wahrgenommen.

Viele Befragte empfinden diese als zu privat und reagieren daher ablehnend auf Bewertungsanfragen. Gerade bei Messenger-Kanälen besteht die Gefahr, dass die Anfrage als aufdringlich oder übergriffig wahrgenommen wird.

Abbildung 5: Einfluss Einladungskanal auf Rücklaufquote

Fazit

Die Studie zeigt: Die Bereitschaft, Erfahrungen zu teilen, ist grundsätzlich vorhanden. Entscheidend ist jedoch, dass Kund:innen erkennen, weshalb sich ihr Feedback lohnt.

Für Unternehmen bedeutet das: Wer mehr Rückmeldungen erhalten möchte, sollte den Prozess möglichst einfach gestalten, den richtigen Zeitpunkt wählen und sichtbar machen, was mit dem Feedback geschieht. Denn erst wenn Kund:innen erkennen, dass Rückmeldungen bei einem Unternehmen Wirkung entfalten, steigt deren Bereitschaft, ihre Erfahrungen zu teilen.

Sibylle Oetiker
Senior Research Manager, GIM Suisse AG

s.oetiker@g-i-m.com

Dr. Larissa Hugentobler
Research Manager, GIM Suisse AG

l.hugentobler@g-i-m.com

Carola Eichmann
Geschäftsführerin, GIM Suisse AG

c.eichmann@g-i-m.com

Sibylle Oetiker ist Soziologin und Kommunikationswissenschaftlerin und hat Erfahrung in der Marktforschung, im Marketing und in der strategischen Beratung auf Instituts- und Kundenseite sowie im wissenschaftlichen Umfeld. Sie ist zudem Gründerin eines nachhaltigen Startups.

Dr. Larissa Hugentobler ist Kommunikations- und Literaturwissenschaftlerin und hat Erfahrung in der Markt- und Sozialforschung auf Institutsseite und in der Akademie. Neben ihrer Tätigkeit als Marktforscherin ist sie als Dozentin an der Universität Zürich tätig.

Carola Eichmann forscht seit über 20 Jahren zu Fragen rund um Marketing, Zielgruppen, Produktentwicklung und Innovation. Sie hat in diversen Schweizer Marktforschungsfirmen
gearbeitet und ist seit 7 Jahren bei GIM Suisse AG, wo sie neben der Geschäftsführungstätigkeit weiterhin Forschungsprojekte durchführt.

Download Artikel
Swiss Insights News #26-5

Corporate Member von
SWISS INSIGHTS

https://www.g-i-m.ch

Alle SWISS INSIGHTS News finden Sie hier: SWISS INSIGHTS NEWS

Positionspapier KI Companions

KI-Companions: Vertrauen schafft Verantwortung. Ein Positionspapier zu Design- und Governance-Verantwortung über KI-Companions in Schweizer Unternehmen.

KI-Companions entwickeln sich zunehmend von funktionalen Chatbots zu persönlichen digitalen Begleitern. Sie kommunizieren fliessend und zugewandt, erinnern sich an frühere Interaktionen und können über längere Zeit Beziehungen zu Nutzerinnen und Nutzern aufbauen. Damit eröffnen sie Unternehmen neue Möglichkeiten im Kundenkontakt, zugleich entsteht eine neue Form unternehmerischer Verantwortung.

Mit dem Positionspapier «KI-Companions: Vertrauen schafft Verantwortung» bezieht Swiss Insights Stellung zu den Chancen und Risiken dieser Entwicklung. Denn je menschlicher ein KI-Companion wirkt, desto eher vertrauen ihm die Nutzenden, teilen persönliche Informationen und verlassen sich auf seine Empfehlungen. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht mehr, wie menschlich eine KI klingen soll, sondern welche Verantwortung aus dieser wahrgenommenen Menschlichkeit entsteht.

Als Verband der datengetriebenen Wirtschaft sehen wir dabei zwei zentrale Verantwortungsbereiche:
– Informationelle Verantwortung: Wie stellen Unternehmen sicher, dass Aussagen korrekt, Unsicherheiten transparent und Empfehlungen der jeweiligen Situation angemessen sind?
– Relationale Verantwortung: Wie können emotionale Abhängigkeiten, eine übermässige Beeinflussung oder unrealistische Erwartungen an die Beziehung mit einem KI-Companion verhindert werden?
– Wie lässt sich die Autonomie der Nutzerinnen und Nutzer schützen?
– Wann braucht es einen klaren Übergang zu menschlicher Unterstützung?
– Wie können problematische Nutzungsmuster frühzeitig erkannt und begrenzt werden?

Das Positionspapier von Swiss Insights zeigt auf, weshalb der verantwortungsvolle Einsatz von KI-Companions über Datenschutz und regulatorische Compliance hinausgeht. Unternehmen, die durch KI Vertrauen und langfristige Beziehungen schaffen, tragen eine besondere Fürsorgepflicht. Verantwortungsvolles Design und eine wirksame Governance werden damit zunehmend zu strategischen Erfolgs- und Differenzierungsmerkmalen.

Die Empfehlungen orientieren sich an den Grundsätzen Schadensvermeidung, Gerechtigkeit, Autonomie, Transparenz, Kontrolle und Rechenschaft. Sie reichen von der regelmässigen Überprüfung der Inhalte über den besonderen Schutz vulnerabler Gruppen bis hin zu klaren Zuständigkeiten, Frühwarnsystemen und Eskalationsmechanismen über den gesamten Lebenszyklus eines KI-Companions.

Unser Ziel ist es, Unternehmen eine praxisnahe Orientierung für den verantwortungsvollen Einsatz von KI-Companions zu bieten. Denn Vertrauen ist die Grundlage ihrer Wirksamkeit und zugleich der Ausgangspunkt für die Verantwortung, die Unternehmen gegenüber ihren Kundinnen und Kunden übernehmen müssen.

Das vollständige Positionspapier können Sie hier herunterladen: Swiss Insights Positionspapier «KI-Companions: Vertrauen schafft Verantwortung»

Näher dran an Fernreisenden

Wie die SBB durch QR-Code-gestützte Datenanreicherung aus zwei Fragen konkrete Verbesserungen für Millionen Reisende ableitet

Der internationale Schienenverkehr erfreut sich in Europa immer grösserer Beliebtheit. Die Schweiz bildet dabei mit ihrer zentralen Lage, ihrem dichten Bahnnetz und den Alpentransversalen einen wichtigen Knotenpunkt. Von hier aus sind über 120 Destinationen in zehn Ländern direkt erreichbar. Ein Angebot, das jährlich zwölf Millionen Reisende nutzen. Möglich machen dies die SBB gemeinsam mit der Deutschen Bahn, den ÖBB, Trenitalia und der SNCF. Zusammen bieten die Partner täglich mehr als 90 grenzüberschreitende Verbindungen an, rund ein Drittel davon mit SBB-Zügen.

Trotz des umfangreichen Angebots und der hohen Auslastung zeigte eine Vorstudie der SBB zum internationalen Personenverkehr (IPV) eine vergleichsweise tiefe Kundenzufriedenheit. Kritisiert wurden insbesondere die Servicequalität, die Pünktlichkeit, die Problemlösung bei Störungen sowie die Kundeninformationen. Vor diesem Hintergrund beauftragte die SBB das Marktforschungsinstitut intervista mit einer Studie. Ziel dieser Studie war, die Bedürfnisse und Pain Points internationaler Zugreisender besser zu verstehen und eine fundierte Grundlage für Verbesserungsmassnahmen zu schaffen. Die Besonderheiten des internationalen Personenverkehrs brachten jedoch einige methodische Herausforderungen mit sich.

Grenzen klassischer Feedbackkanäle

Im Inland können Reisende ihre Zufriedenheit über E-Mail-Befragungen mitteilen oder sich bei Problemen direkt an den Kundendienst wenden. Im internationalen Personenverkehr stossen diese Kanäle jedoch rasch an ihre Grenzen. Viele Fahrgäste aus dem Ausland kennen die verfügbaren Kontaktmöglichkeiten des Kundendiensts nicht oder scheuen den Aufwand einer späteren Rückmeldung, insbesondere bei kleineren Problemen. Klassische E-Mail-Befragungen erreichen ebenfalls nur einen Teil der Kundschaft. Gerade bei internationalen Reisenden verfügt die SBB häufig nicht über die notwendigen Kontaktdaten. Das so entstehende Bild der Kundenzufriedenheit bleibt entsprechend unvollständig und verzerrt.

Um einen niederschwelligen Feedbackkanal zu schaffen, der möglichst viele Reisende erreicht, wurden in den Zügen an sämtlichen Sitzen QR-Codes angebracht, die direkt zur Befragung führen. So werden alle Reisenden mit Sitzplatz direkt während der Fahrt und damit unmittelbar im Nutzungskontext angesprochen. Der Feedbackkanal muss nicht aktiv gesucht werden und die Hürde zur Teilnahme sinkt erheblich.

Bild 1: Beispiel eines QR-Code-Klebers

Der Nachteil dieses Ansatzes liegt in der Einschränkung der Fragebogenlänge. Da die Befragung während der Fahrt ausgefüllt wird, muss sie möglichst kurz sein. Während klassische Kundenzufriedenheitsstudien eine Vielzahl von Kennzahlen erfassen und entsprechend viel Zeit erfordern, beschränkt sich diese Befragung auf zwei Fragen: eine Gesamtbewertung der Reise auf einer Skala von 1 bis 5 sowie eine offene Frage, in der die Fahrgäste ihre Bewertung mit eigenen Worten, Bildern oder Videos erläutern können. In der Marktforschung gewinnt dieser Ansatz, klassische Kennzahlen mit authentischen und kontextreichen Antworten zu ergänzen, zunehmend an Bedeutung. Ermöglicht wird diese Entwicklung durch KI-gestützte Auswertungsverfahren, die grosse Mengen unstrukturierter Daten effizient verarbeiten können. Im vorliegenden Projekt übernimmt dies die Schweizer Software Caplena. Sie übersetzt die Antworten ins Deutsche, anonymisiert sie und ordnet sie automatisch den relevanten Themenfeldern zu.

Von zwei Fragen zu detaillierten Insights

Um aus den Rückmeldungen konkrete Verbesserungsmassnahmen ableiten zu können, sind detaillierte Informationen über die Zugverbindung sowie den Zug selbst nötig. Da die Befragung aber nur zwei Fragen umfassen soll, können diese Reisedaten nicht über diese Abfrage erfasst werden. Daher werden individuelle QR-Codes genutzt, sodass der Befragungslink auf den jeweiligen Sitzplatz rückschliessen lässt. Dafür entwickelte intervista eine eigene QR-Scanner-App, mit welcher jeder QR-Code beim Anbringen der entsprechenden Sitz- und Wagennummer zugeordnet wird. Gemeinsam mit dem Zeitpunkt des Fragebogen-Ausfüllens können diese Informationen genutzt werden, um die Daten im Hintergrund über das Fahrplanauskunftssystem HAFAS mit weiteren Fahrtinformationen wie Zugnummer oder Route zu ergänzen. Diese minimale Befragung steigert die Teilnahmebereitschaft und ermöglicht aufgrund der Kombination mit intelligenter Datenanreicherung gleichzeitig eine präzise Analyse auf Ebene einzelner Züge, Wagen oder Sitzbereiche.

Bild 2: Datenerhebungsprozess

Der eigentliche Wert des Feedbacksystems zeigt sich jedoch in der Nutzung auf SBB-Seite und den daraus tatsächlich entstandenen Veränderungen. Die SBB visualisiert die Daten in einem thematisch gegliederten Power-BI-Dashboard, auf das organisationsübergreifend Stakeholder:innen aus dem internationalen Personenverkehr, dem Unterhalt, der Reinigung oder dem WLAN-Betrieb zugreifen können. Die Erkenntnisse dienen dabei nicht nur der langfristigen Messung der Kundenzufriedenheit, sondern vor allem dazu, aktuelle Probleme frühzeitig sichtbar zu machen und wiederkehrende Schwachstellen systematisch zu identifizieren. Dank der präzisen Zuordnung der Rückmeldungen zu einzelnen Zügen, Wagen oder Sitzbereichen kann der Suchaufwand gerade bei Wartungs- oder Reinigungsthemen erheblich reduziert werden. Gleichzeitig unterstützt das Feedbackvolumen in den einzelnen Themenbereichen die Priorisierung von Projekten und liefert Argumente in Besprechungen mit internen und externen Partner:innen. Die daraus abgeleiteten Massnahmen werden umgesetzt und ihre Wirksamkeit anschliessend wiederum wird über das QR-Code-Feedback überprüft.

Bild 3: Auswertungsprozess

Der direkte Mehrwert

Durch die vielen Rückmeldungen, welche durch die neue Methode gewonnen werden, konnten in der Praxis bereits verschiedene Verbesserungsmassnahmen umgesetzt werden. So machten die Rückmeldungen beispielsweise auf ein Problem mit Sitzverriegelungen in Astoro-Zügen aufmerksam. Zahlreiche Fahrgäste berichteten, dass sich Sitze nicht mehr korrekt arretieren liessen und deshalb nur
in einer halb zurückgelehnten Position nutzbar waren. Erst die systematische Auswertung der QR-Code-Feedbacks machte den Umfang des Problems sichtbar und führte schliesslich zu einer gezielten Sanierungsinitiative.

Ebenso deutlich wurde der Nutzen des Systems beim Thema WLAN. Zahlreiche Reisende äusserten ihren Frust darüber, dass das WLAN immer wieder ausstieg und sie die Reisezeit nicht wie geplant zum Arbeiten nutzen konnten. Die zahlreichen Rückmeldungen machten das Ausmass der Probleme erstmals transparent und lieferten eine belastbare Datengrundlage für Gespräche mit dem externen Dienstleister. Während zuvor durchschnittlich lediglich 0,44 WLAN-bezogene Feedbacks pro Zug eingingen, stieg dieser Wert innerhalb von acht Monaten auf 48,4 Rückmeldungen pro Zug. Das hohe Feedbackvolumen erwies sich dabei als wirksames Mittel und trug einerseits zu einer gesteigerten Produktqualität und andererseits dazu bei, dass die technischen Mängel rasch behoben werden konnten.

Dank des einfach auffindbaren Feedbackkanals entsteht heute ein kontinuierlicher Strom an Echtzeitinformationen über das tatsächliche Reiseerlebnis – mit rund 3’000 Rückmeldungen pro Woche aus mittlerweile 60 mit QR-Codes ausgestatteten Zügen. Die Rückmeldungen fungieren als Frühwarnsystem, machen bislang unbekannte Probleme sichtbar und liefern eine belastbare Grundlage für die Priorisierung und Umsetzung von Verbesserungsmassnahmen.

Das Projekt verdeutlicht, dass die Qualität der Erkenntnisse nicht zwangsläufig von der Länge eines Fragebogens abhängt. Entscheidend sind vielmehr das Timing der Fragen und die inhaltliche Verwertbarkeit der Antworten sowie die Kombination aus niedrigschwelliger Datenerhebung und der Anreicherung mit Kontextdaten. So genügen zwei gut gewählte Fragen, um Veränderungen anzustossen, die das Reiseerlebnis von Millionen Fahrgästen spürbar verbessern.

Anina Gächter
Technische Projektleiterin, intervista AG

anina.gaechter@intervista.ch, +41 31 511 39 27

Lia Batschelet
Leiterin Kundenmanagement international, SBB AG

lia.batschelet@sbb.ch

Anina Gächter ist Projektleiterin bei intervista. Mit ihrem Hintergrund in Sozialwissenschaften und mehrjähriger Erfahrung als IT-Projektleiterin ist sie spezialisiert auf die Entwicklung digitaler Produkte und Begleitung technisch anspruchsvoller Kundenprojekte.

Lia Batschelet leitet das Team Kundenmanagement International bei der SBB. Mit ihrem Hintergrund in
Konsumentenforschung engagiert sie sich mit viel Leidenschaft für ein positives Kundenerlebnis im Zug und bringt die Kundenperspektive konsequent in die Entwicklung und Optimierung der Angebote ein.

Download Artikel
Swiss Insights News #26-4

Corporate Member von
SWISS INSIGHTS

https://www.intervista.ch

Alle SWISS INSIGHTS News finden Sie hier: SWISS INSIGHTS NEWS

Making NPS actionable: from score to internal consultancy tool

NPS is more than a score. Used effectively, it links customer feedback to business performance and highlights where management should focus.

Relational Net Promoter Score (NPS) is a simple and widely used measure of customer loyalty, but the score alone does not explain why loyalty changes or where an organization should act. In addition, relational NPS is particularly challenging to interpret because of its multi-causal nature. In this article, I share my personal experience of working with NPS at Hilti across multiple countries. I discuss how the business relevance of NPS can be demonstrated by linking customer loyalty to relevant business indicators. I also show how combining customer perceptions measures, CRM data and internal operational KPIs can help organizations understand what lies behind changes in NPS. Ultimately, I conclude that NPS becomes actionable when the insights team moves beyond reporting the score and acts as an internal consultant – connecting customer feedback with internal data and KPIs to explain changes in customer loyalty and identify where management attention and resources should be focused.

Making NPS actionable

Relational Net Promoter Score is one of the most widely used customer metrics. It is simple KPI, derived by asking customers one single question, it’s easy to communicate and often visible at the highest levels of an organization. Yet its simplicity can also become its limitation. An NPS score tells us whether customer loyalty appears to be moving in the right direction. It does not automatically explain why or where a problem occurred or what the organization should do next. The question is: How can NPS help the business decide where to act?

Relational and transactional NPS serve different purposes

An important starting point is to distinguish between relational and transactional NPS. Transactional NPS measures customer feedback following a particular event or interaction. Customers may be asked how likely they are to recommend a company based on a specific experience such as a recent sales consultation, delivery or repair. Because the feedback refers to a defined moment, transactional NPS is comparatively easy to interpret. The score suggests if the specific experience was positive or indicates that something in that interaction did not meet the customer’s expectations.

Relational NPS is different. It measures the customer’s overall relationship with the company and is commonly used as an indicator of customer loyalty. However, the reasons behind that loyalty are rarely straightforward. A customer’s overall assessment can be influenced by many different factors. Relational NPS is therefore a multi-causal outcome; while it provides important insights on loyalty, taking action based on it presents a challenge.

The rest of this article will therefore focus on how relational NPS can be made actionable.

Relational NPS matters – but only when linked to business outcomes

One of the key steps in making NPS actionable is gaining stakeholders’ attention by demonstrating its relevance to the business. Linking NPS to business performance helps show that NPS is not only a metric for customer loyalty, but also an indicator connected to commercial outcomes. This is particularly important for stakeholders who are responsible for the P&L.

There is no single correct way to demonstrate the commercial relevance of NPS. One option is to compare revenue development among promoters, passives and detractors. Another is to simply quantify the revenue generated by detractors and highlight it as potentially at risk. You can also compare churn, retention and cross-selling rates across NPS groups. The objective is not necessarily to identify one perfect correlation, but to show that differences in customer loyalty are associated with behaviors and outcomes that matter to the business.

Loyalty is built on several pillars

Establishing the business relevance of NPS is an important first step. The next challenge is to understand what actually drives the customer loyalty reflected in the score. Conceptually, customer loyalty can be shaped by three broad pillars:
• strong products and solutions;
• excellent customer experiences;
• a reliable and trusted brand.

When these pillars are strong, it becomes easier to gain loyal customers. When one of them weakens – for example because of product issues, service disruptions or concerns about the brand – NPS may decline, sometimes before the effect becomes visible in traditional business metrics

NPS alone is not enough

The big question is: Which specific factors within those pillars are shaping customer loyalty and where should the organization act?

To look beyond the score, we combine three analytical perspectives:

  1. First, 15 customer perception statements covering brand, product and service topics are included in the NPS survey to identify the factors associated with customer loyalty. Regression analysis then shows which of these perceptions have the strongest impact on NPS.
  2. Second, connecting the NPS results to CRM data reveals where the issue occurs. It allows to analyze NPS by customer segment, customer size, customer preferred purchase channel or service usage.
  3. Third, correlating NPS with internal operational KPIs helps explain what customers may actually have experienced. These KPIs can include repair experience, delivery performance or interactions with sales representatives.

The key takeaway of those analyses confirms that loyalty is earned on multiple fronts. Price and product performance, brand trust, well-executed customer experience initiatives, and great people all contribute to creating promoters and reducing detractors.

NPS as an internal consultancy tool

Demonstrating the business relevance of NPS and combining multiple perspectives – including customer perception statements asked alongside NPS, CRM data, and internal KPIs – helps explain changes in customer loyalty and identify where management should focus its attention and resources. In this context, the role of the insights team also changes. Its responsibilities are no longer limited to ensuring methodological quality and reporting results. Instead, the team evolves into an internal consultant that links customer feedback with what is happening in the business.

The discussion therefore moves beyond the question of whether the NPS score has increased or declined, and focuses on the underlying business factors that may be driving this change. These may include improvements in the customer experience resulting from specific initiatives, developments in the sales organization that affect customers’ relationships with sales representatives, brand campaigns that influence brand perceptions, or changes to the product offering and pricing that shape perceptions of the product and its value

Karol Zyskowski
Head of Brand and Customer Insights, HILTI HQ

Karol.Zyskowski@hilti.com, +41 79 654 37 66

Karol Zyskowski is Head of Brand and Customer Insights at HILTI HQ. As an expert in Customer and Market Insights, he brings 18 years of experience spanning both FMCG and B2B environments. With a background in sociology, he is deeply interested in understanding how people’s decisions are shaped. His work focuses on customer insights across the entire product lifecycle, from identifying customer needs and shaping early ideas to concept and prototype testing, product launches, communication development and in-market performance. In doing so, he connects customer data with business opportunities to support customer-centric decision-making.

Download Artikel
Swiss Insights News #26-3

Alle SWISS INSIGHTS News finden Sie hier: SWISS INSIGHTS NEWS

Positionspapier Digitale Souveränität

Digitale Souveränität bedeutet Handlungsfreiheit – nicht Autarkie. Sie ist die Fähigkeit, digitale Technologien selbstbestimmt, vertrauenswürdig und zukunftsorientiert einzusetzen.

Digitale Souveränität gehört zu den meistdiskutierten Themen der digitalen Transformation. Spätestens seit dem rasanten Aufstieg von Cloud-Plattformen, Künstlicher Intelligenz und globalen Technologieanbietern stellt sich für Unternehmen die Frage, wie sie die Chancen moderner Technologien nutzen können, ohne dabei die Kontrolle über die Daten, Prozesse und strategischen Handlungsmöglichkeiten zu verlieren.

Mit dem Positionspapier «Digitale Souveränität» bezieht Swiss Insights Stellung zu einer Fragestellung, die weit über IT und Cybersicherheit hinausgeht. Für uns ist Digitale Souveränität keine Frage der Abschottung und auch kein Plädoyer für digitale Autarkie. Vielmehr geht es um die Fähigkeit von Unternehmen, technologische Entscheidungen bewusst zu treffen, Abhängigkeiten zu verstehen und ihre digitale Zukunft aktiv zu gestalten.

Als Verband der datengetriebenen Wirtschaft sehen wir täglich, wie eng Daten, Technologie und unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit miteinander verknüpft sind. Unternehmen stehen zunehmend vor strategischen Entscheidungen:
– Welche Daten und Systeme sind geschäftskritisch?
– Wo lohnt sich die Nutzung globaler Plattformen?
– Welche Kompetenzen müssen intern aufgebaut werden? Und wie lassen sich Innovationsfähigkeit und Unabhängigkeit in eine sinnvolle Balance bringen?

Das Positionspapier von Swiss Insights zeigt auf, weshalb Digitale Souveränität nicht als technisches Detail, sondern als strategische Führungsaufgabe verstanden werden sollte. Dabei orientieren wir uns an den drei Grundprinzipien Vertrauen, Kompetenz sowie Fairness und Transparenz – Werte, die seit jeher das Fundament unserer Arbeit als Branchenverband bilden.

Unser Ziel ist es, Unternehmen eine Orientierungshilfe zu bieten. Nicht jede Organisation wird dieselbe Antwort auf die Frage nach ihrer digitalen Souveränität finden. Entscheidend ist jedoch, dass diese Antwort bewusst, informiert und nachvollziehbar getroffen wird.

Swiss Insights TALK – Customer Experience messen

Wie misst man Customer Experience heute sinnvoll? Der Swiss Insights TALK vom 10. Juni 2026 beleuchtete die Grenzen klassischer Kennzahlen wie des NPS und zeigte auf, welche KPIs und Feedbackprozesse Verbesserungen bewirken.

Wie misst man Customer Experience so, dass daraus nicht nur Reports, sondern konkrete Verbesserungen entstehen? Dieser Frage widmete sich der Swiss Insights TALK am 10. Juni 2026 an der Pädagogischen Hochschule Zürich. Unter dem Titel «Messung Customer Experience: Aktuelle Entwicklungen» diskutierten Expert:innen aus Insights, Research und Praxis aktuelle Ansätze der CX-Messung – von der kritischen Einordnung des Net Promoter Score bis hin zu Micro-Surveys, Prozessdaten und den Motiven hinter Kundenfeedback.

Making NPS Actionable: What drives NPS at Hilti?

Den Auftakt machte Karol Zyskowski, Head of Brand and Customer Insights bei Hilti AG, mit der Frage, wie der NPS handlungsrelevant wird. Am Beispiel Hilti zeigte er, dass der NPS zwar ein starkes Signal für Kundenloyalität sein kann, als alleinstehende Kennzahl jedoch zu kurz greift.

Entscheidend ist der Blick hinter den Score: Welche Wahrnehmungen treiben Weiterempfehlung? Welche Kundensegmente, Touchpoints oder internen KPIs erklären Veränderungen? Und wo entstehen konkrete Ansatzpunkte für das Management? Die zentrale Botschaft ist, dass NPS dann Wert schafft, wenn er von einer reinen Reporting-Kennzahl zu einem Beratungsinstrument wird. Erst durch die Verbindung von Befragungsdaten, CRM-Informationen, operativen KPIs und geschäftlichen Ergebnissen entsteht ein Bild, das Orientierung gibt und Verantwortlichkeiten schafft.

Näher dran an Fernreisenden
Wie aus zwei Fragen detaillierte Insights entstehen

Einen praxisnahen Einblick in die Verbindung von kurzem Feedback und reichhaltigen Kontextdaten gaben Anina Gächter, technische Projektleiterin bei intervista AG, und Lia Batschelet, Projektleiterin International bei der SBB AG. Ihr Beitrag zeigte, wie aus wenigen Fragen detaillierte Insights zum internationalen Personenverkehr entstehen können.

Reisende geben per QR-Code Feedback; dieses wird mit Fahrplandaten, Zug- und Sitzplatzinformationen sowie KI-gestützter Textkategorisierung angereichert. Dadurch lassen sich wiederkehrende Probleme präziser identifizieren, Massnahmen besser priorisieren und deren Wirkung über die Zeit beobachten. Die Beispiele machten deutlich, dass relevante CX-Insights oft nicht durch längere Fragebögen entstehen, sondern durch die intelligente Kombination von Kundenstimme und Prozessdaten.

CX live: Micro-Surveys
Was leisten Micro-Surveys bei der CX-Messung?

Mit dem Thema Micro-Surveys setzte Raúl Fuertes, Business Development Director bei DemoSCOPE AG – Part of the Norstat Group, einen weiteren Akzent. Am Beispiel einer Untersuchung zur Wahrnehmung von Bio-Suisse-zertifizierten Produkten wurde deutlich, wie kurze, fokussierte Befragungen schnelle Richtungsindikationen liefern können.

Micro-Surveys ersetzen keine Grundlagenstudien, eignen sich aber besonders für klar umrissene Fragestellungen, schnelle Diagnosen und agile Entscheidungsprozesse. Sie zwingen Researcher zur Disziplin, senken die Einstiegshürde für Teilnehmende und können geschlossene sowie offene Fragen sinnvoll verbinden. Gerade in dynamischen Entscheidungssituationen bieten sie damit eine belastbarere Alternative zum Bauchgefühl.

Feedbackverhalten CX: Warum Menschen ihre Customer Experience teilen – oder eben nicht

Abschliessend beleuchteten Dr. Larissa Hugentobler, Research Manager bei GIM Suisse AG, und Sibylle Oetiker, Senior Research Manager bei GIM Suisse AG, warum Menschen ihre Customer Experience teilen – oder eben nicht.

Ihre Studie zeigte, dass Kund:innen Bewertungen vor allem dann abgeben, wenn sie anderen helfen, Unternehmen unterstützen oder einen persönlichen Nutzen erkennen. Gleichzeitig bestehen klare Barrieren: Aufwand, fehlende wahrgenommene Wirkung, öffentliche Zurückhaltung und zunehmende Ermüdung gegenüber Bewertungsanfragen. Besonders wichtig für Unternehmen ist deshalb ein einfacher, direkter und relevanter Feedbackprozess. Wirkung sichtbar zu machen, das richtige Timing zu wählen und die Privatsphäre der Kund:innen zu respektieren, ist oft wichtiger als zusätzliche Incentives.

Fazit

Über alle Beiträge hinweg wurde sichtbar, dass sich CX-Messung weiterentwickelt. Die zentrale Herausforderung liegt nicht mehr darin, möglichst viele Datenpunkte oder möglichst lange Fragebögen zu erzeugen. Vielmehr geht es darum, die richtigen Fragen im richtigen Moment zu stellen, Befragungsdaten mit Prozess- und Verhaltensdaten zu verbinden und Kennzahlen so zu interpretieren, dass daraus konkrete Handlungen entstehen. Relationship- und Transactional Surveys erfüllen dabei unterschiedliche Funktionen: Die einen zeigen übergreifende Loyalität und Markenbeziehung, die anderen erfassen spezifische Erlebnisse an einzelnen Touchpoints. Ihr Wert entsteht vor allem dann, wenn beide Perspektiven zusammengedacht werden.

Der Swiss Insights TALK machte damit deutlich, dass moderne Customer-Experience-Messung nicht nur Messung ist, sondern Übersetzungsarbeit. Sie übersetzt Kundenfeedback in Prioritäten, Prioritäten in Massnahmen und Massnahmen in überprüfbare Wirkung.

Für die Insights-Branche bedeutet das eine klare Aufgabe. Nämlich wissenschaftlich fundierte, faire und zugleich pragmatische Methoden zu entwickeln, die Unternehmen helfen, Kundenerlebnisse nicht nur zu verstehen, sondern nachhaltig zu verbessern.

Wir danken Referierenden Karol Zyskowski, Anina Gächter, Lia Batschelet, Raúl Fuertes, Dr. Larissa Hugentobler und Sibylle Oetiker für die spannenden Insights sowie Irina Brandenberger für die Moderation.

Bleiben Sie dran:
Der nächste Swiss Insights TALK (diesmal zum Thema KI in Unternehmen: Zwischen Effizienz und Kundennutzen) findet am 5. November 2026 statt.

Danke an die Eventpartner

Ein herzlicher Dank geht an unsere Eventpartner. Sie leisten nicht nur einen wertvollen Beitrag zur Durchführung, sondern ermöglichen es auch, neue Themen aufzugreifen, aktuelle Entwicklungen zu reflektieren und gemeinsam den Blick über den Tellerrand hinaus zu richten.

Goldpartner: DemoSCOPE AG – Part of the Norstat Group
Silberpartner: AmPuls Market Research, GIM Suisse AG und intervista ag 

Präsentationen

  • Making NPS Actionable: What drives NPS at Hilti?
    Karol Zyskowski
    (Download Präsentation)
  • Näher dran an Fernreisenden – Wie aus zwei Fragen detaillierte Insights entstehen
    Anina Gächter, Lia Batschelet
    (Download Präsentation)
  • CX live: Micro-Surveys – Was leisten Micro-Surveys bei der CX-Messung?
    Raúl Fuertes
    (Download Präsentation)
  • Feedbackverhalten CX: Warum Menschen ihre Customer Experience teilen – oder eben nicht
    Dr. Larissa Hugentobler, Sibylle Oetiker
    (Download Präsentation)

Webinar Customer Experience

Möchten Sie noch mehr zum Thema erfahren? Dann könnte Sie das Webinar “Vom Datenpunkt zum Dialog: Die neue Ära von Marketing und CX” vom 17. September 2026 interessieren. Mehr Infos finden Sie hier: Webinar Customer Experience


Ein paar Impressionen des Events

Rückblick auf die 57. GV von SWISS INSIGHTS

SWISS INSIGHTS blickt mit neuer Führung, klarer Strategie und gestärktem Netzwerk selbstbewusst in die Zukunft.

Die 57. Generalversammlung am 5. Februar 2026 im Radisson Blu Luzern markierte einen wichtigen Meilenstein, mit inspirierenden Rückblicken und strategischen Weichenstellungen.

Neue Führung, bewährte Werte

Der Verband startet mit einer neuen Führung ins Jahr: Dr. Stefan Oglesby wurde zum neuen Präsidenten gewählt, Dr. Sabrina Pfister verstärkt den Vorstand. Swiss Insights bleibt seinen Werten und richtet den Fokus entschlossen auf die digitalen Herausforderungen und Chancen der kommenden Jahre.

Vision 2028 – SWISS INSIGHTS als Taktgeber der datengestützten Wertschöpfung

Die vorgestellte Strategie positioniert Swiss Insights als führende Stimme für datengetriebene Insights und Anwendungen. Die zentralen strategischen Ziele bis 2036 lauten:

  • Vertrauen und Relevanz stärken
  • Regulatorische Rahmenbedingungen mitgestalten
  • Weiterentwicklung der Branche fördern (klassisch und digital)
  • Fach-Communities und Networking ausbauen
  • Weiterbildung und Nachwuchsförderung vorantreiben
  • Qualität & Standards sichern

Rückblick auf das vergangene Jahr

Die Data Fairness Community hat weiter an Dynamik gewonnen. Die sowohl durch neue Mitglieder, Veranstaltungen, praxisorientierte Whitepapers, als auch durch eine starke thematische Ausrichtung auf KI-Ethik, Datenschutz und Governance. Der EU AI Act und das revidierte Schweizer Datenschutzgesetz bilden dabei die regulatorische Basis für das Engagement.

Auch im klassischen Bereich gab es Zuwachs: Norstat / Testing Time trat neu dem Verband bei, die Mitgliederzahl insgesamt blieb stabil.

Besonders hervorzuheben sind die beiden Swiss Insights TALKs:

  • TALK 1 stellte die Frage: Ist KI eine Alternative zu menschlichen Probanden? Die Antwort: Nur das Zusammenspiel von Mensch und Maschine führt zu den besten Ergebnissen.
  • TALK 2 fokussierte sich auf Open Data in der KI-gestützten Marktforschung. Das Potenzial ist enorm, doch Fragen zu Datenqualität und Ethik bleiben zentral.

Mit gezielten Partnerschaften (u. a. mit bvm, SDA, swiss made software und SAIROP/SATW) verstärkt Swiss Insights seine Präsenz in den Bereichen Weiterbildung, Datenethik, Technologie und Forschung. Dies unterstreicht die Öffnung des Verbands für neue Themen und Entwicklungen.

Ausblick ins neue Jahr

2026 steht bei Swiss Insights im Zeichen von Relevanz, Wirkung und praxisnaher Weiterbildung. Die „Swiss Insights News“ und ein professionellerer LinkedIn-Auftritt sollen für mehr Sichtbarkeit und Wissensaustausch sorgen.

Höhepunkte werden erneut die Swiss Insights TALKs sein:

  • TALK 1: Aktuelle Messung von Customer Experience – ein klassisches Marktforschungsthema, das durch neue Kanäle und KPIs stark im Wandel ist.
  • TALK 2 (im November): „Insights mit Durchsetzungskraft“ – mit Fokus auf intelligentes Storytelling, gezielten KI-Einsatz und die Frage, wie datenbasierte Erkenntnisse strategisch ins Management gelangen.

Das Jahresprogramm wird ergänzt durch ein vielfältiges Weiterbildungsangebot mit Schwerpunkten in den Bereichen KI in der Marktforschung, Data Storytelling & Visualisierung und neue Forschungsmethoden. Die Inhalte kombinieren Praxisnähe mit wissenschaftlicher Tiefe, ideal für alle, die am Puls der Zeit bleiben möchten.

Finanzen & Mitgliederentwicklung

Swiss Insights schloss das Geschäftsjahr 2025 mit einem Gewinn von CHF 1’141 ab. Die Jahresrechnung wurde vorgestellt und dem Vorstand Decharge erteilt. Eine moderate Beitragserhöhung bei den Corporate Memberships wurde einstimmig angenommen, ebenso das Budget für 2026.

Dank & Abschied

Mit herzlichem Dank verabschiedet sich Swiss Insights von Sophie Hundertmark, die mit ihrem Fokus auf KI-Themen wertvolle Impulse im Vorstand gesetzt hat.

Ebenfalls geht die Ära von Präsident Stefan Langenauer zu Ende. Er hat den Transformationsprozess des Verbandes entscheidend beschleunigt. Durch strategische Weitsicht hat er die klassische Markt- und Sozialforschung der digitalen Welt einen bedeutenden Schritt nähergebracht. Für sein Engagement und seine umsichtige Führung danken wir ihm herzlich und wünschen ihm für die Zukunft nur das Beste.

Zum Abschluss der Generalversammlung bot das Themenreferat von Prof. Dr. Georg Lutz zum Data Sharing einen inspirierenden Ausblick. Es zeigte, welches Potenzial im datengestützten Wissens- und Innovationsaustausch liegt und welche rechtlichen, institutionellen und kulturellen Hürden noch zu überwinden sind. Ein Thema, das Swiss Insights auch künftig begleiten wird.

Die Slides zum Referat: Datasharing

Sind Studiobefragungen noch zeitgemäss

Künstliche Intelligenz, Remote-Interviews, hybride Designs: Warum persönliche Forschung trotz aller digitalen Alternativen relevant bleibt, zeigt dieser Blick auf Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft der Studioforschung.

Herkunft der Studioforschung: der etablierte Standard

Face-to-Face-Befragungen galten lange als zentraler Standard der qualitativen Forschung, etwa in Gruppendiskussionen oder Tiefeninterviews. Ich erinnere mich noch gut an meine erste Interviewschulung 2007. Damals schien es undenkbar, dass die erlernten verbalen und nonverbalen Kommunikationsfähigkeiten auf digitale Tools übertragbar sein könnten. Die Kompetenzen, die für die qualitative Interviewführung vermittelt und erlernt wurden, schienen ausschliesslich in direkter menschlicher Interaktion anwendbar. Digitale Methoden existierten zwar bereits in jener Zeit, etablierten sich in der Schweiz jedoch vergleichsweise langsam.

Studioforschung während und nach Corona: Zwang zu Distanz, Neubewertung und Hybridlösungen

Was über Jahre als gesetzter Standard galt, wurde mit der Corona-Pandemie plötzlich infrage gestellt – und musste sich unter neuen Rahmenbedingungen bewähren. Wir haben uns dazu die Buchungen im Studio der GIM Suisse in Zürich angeschaut.

Die Auswertung zeigt, wie viele Tage das Studio von GIM Suisse für Face-to-Face-Befragungen (z. B. Fokusgruppen, Einzelinterviews, Workshops) gebucht wurde. Nicht überraschend ist, dass die Buchungen ab 2020, also mit der Corona-Pandemie, zurückgegangen sind. 2025 waren die Buchung wieder auf dem Niveau von 2018, was aufgrund der hohen Akzeptanz von digitalen Methoden nicht unbedingt zu erwarten gewesen wäre. Schauen wir uns die Veränderungen an, die zu diesen Schwankungen geführt haben.

Abbildung 1

Während der Corona-Pandemie unterlagen Fokusgruppen im Studio strengen Abstands- und Hygieneregeln sowie Quarantänemassnahmen. So sorgten wir für verschiedene Hygienemassnahmen und schafften für die Gruppen Spuckschutzwände an. (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2

Teilweise wurden Fokusgruppen zur besseren Einhaltung der Abstandsregeln durch Einzelinterviews im Studio ersetzt. Gleichzeitig wurden Remote-Tools plötzlich zum neuen Standard – oder zumindest zu einer wertvollen und notwendigen Alternative.

Der Aufwand, für eine Befragung ins Studio zu kommen, scheint in Zeiten zunehmend digitaler Kommunikation grösser als früher. Das zeigt sich, wie Frédéric Yerly von Yxplora AG (einer unserer Rekrutierungspartner) beschreibt, bereits bei der Rekrutierung der Teilnehmenden:

«Schon vor Covid, aber durch die Pandemie noch verstärkt, stellten wir fest, dass die Teilnahmebereitschaft für die Befragung vor Ort im Studio gesunken ist. Dass man pünktlich irgendwo erscheinen muss, ist eben nicht so bequem. Und die Leute sind nicht mehr so flexibel. Vielleicht geht auch das Pflichtbewusstsein etwas verloren.» (Frédéric Yerly, Yxplora)

Es gibt also Ansätze, für die sich Teilnehmende leichter gewinnen lassen als für eine Studiobefragung – weil letztere an einen festen Ort gebunden ist.

Notgedrungen entwickelte sich in den Jahren der Pandemie eine grundlegende Neubewertung der Methodenwahl. Anstatt die Standardlösung zu sein, wurden Face-to-Face-Befragungen nach den Corona-Massnahmen zur bewussten Entscheidung. Forschende und Auftraggebende prüfen heute bei jeder Fragestellung, ob die Studie im Studio, online oder in Form einer Kombination aus beidem durchgeführt werden soll – das Methodenrepertoire ist deutlich gewachsen.

Studioforschung heute: Warum ist persönliche Forschung nach
wie vor relevant?

Wir stellten diese Frage Kundinnen und Kunden, die 2025 bei uns im GIM-Suisse-Studio waren; acht davon gaben uns ausführlich Feedback. Abb. 3 zeigt eine Übersicht der Gründe, die zum Entscheid für eine Durchführung im Studio geführt haben.

Abbildung 3

Die direkte menschliche Interaktion spielt bei der Entscheidung für die Studiovariante eine zentrale Rolle – sowohl die Interaktion zwischen Befragten und Moderierenden wie auch die Möglichkeit, die Teilnehmenden live zu sehen und die Ergebnisse später greifbar und überzeugend vermitteln zu können.

«Die persönlichen Eindrücke und konkreten Aussagen der Teilnehmenden blieben uns nachhaltig im Gedächtnis, sodass wir diese nicht nur intern gezielt weitervermitteln, sondern unsere Argumentation auch mit echten, greifbaren Beispielen untermauern und wichtige Punkte überzeugend hervorheben konnten.» (Laura Giacometti und Eva Konrad, Denner)

Bei der Moderation von Video-Fokusgruppen ist es mitunter eine Herausforderung, dass die Teilnehmenden nicht durch andere Medien oder Personen in ihrer Umgebung abgelenkt werden. Für das Involvement der Befragten hat die direkte Interaktion im Studio also klare Vorteile: Sie nehmen die Befragung ernster und sind bei einer Diskussion im Studio stärker eingebunden. Zudem macht die Gruppendynamik das Gespräch für sie interessanter.

Je digitaler unsere Kommunikation, desto wertvoller wird der persönliche Austausch wahrgenommen – ein Eindruck, den auch unsere Auftraggebenden teilen. Auf die Frage, weshalb sie im vergangenen Jahr Studiobefragungen durchgeführt haben, nannten viele ausdrücklich den direkten Kontakt zwischen Menschen.

«Die menschliche Moderation – sofern sie kompetent, professionell und authentisch ist – wird längerfristig nicht komplett ersetzbar sein. Ein echtes Lächeln, eine empathische Reaktion oder die Fähigkeit, Zwischentöne wahrzunehmen und darauf einzugehen, bleiben unbezahlbar. Das Teststudio wird unserer Meinung nach weiterhin eine zentrale Rolle spielen für Studien, die auf tiefe Einblicke, authentische Interaktion und menschliches Verständnis angewiesen sind.» (Andrea Migliorati, Sanitas)

Interessanterweise erleben auch die Befragten selbst die direkte Interaktion als wertvoll – zumindest, wenn sie einmal diese Erfahrung gemacht haben. Frédéric Yerly von Yxplora AG berichtet, dass Personen, die zum ersten Mal ins Studio eingeladen werden, zunächst oft etwas ängstlich seien, wenn sie hörten, dass sie während der Diskussion mit anderen an einem runden Tisch sitzen würden. Haben sie jedoch einmal teilgenommen, möchten sie meist sofort wiederkommen. Das Erlebnis im Studio bleibt also positiv in Erinnerung.

Ob die Projektverantwortlichen selbst vor Ort sind oder die Gruppen per Webstream beobachten, wird unterschiedlich bewertet. Das Studioerlebnis kann für unsere Auftraggebenden in bestimmten Arbeitsphasen entscheidend sein, um die Zielgruppe unmittelbar zu erleben und Beobachtungen direkt im Austausch mit Kolleg:innen und Forschenden einzuordnen.

Einige schätzen auch den direkten Kontakt mit den Moderierenden; die Möglichkeit, Inputs zu geben oder sich direkt auszutauschen. Andere sehen hinter dem Einwegspiegel kaum einen Mehrwert im Vergleich zur Remote-Beobachtung.

«Ob wir vor Ort dabei sind oder die Studio-Gruppe über einen Stream beobachten, ändert für uns als Beobachtende nicht viel.» (Anouk Grünert, Swisslos)

«Für uns war diese Möglichkeit sehr wichtig. Gerade bei komplexeren Themen oder psychologischeren Fragestellungen hilft ein Eingreifen dabei, noch besser zu verstehen.» (Julia Weyerstraß, Yakult)

Wir konnten beobachten, dass Auftraggebende zunehmend Studien in Auftrag geben, bei welchen Befragte und Moderierende vor Ort sind, nicht aber die Auftraggebenden selbst. Dabei spielt einerseits eine Rolle, dass digitale Tools inzwischen eine kostengünstige Alternative sind und hochwertige Remote Beobachtungen ermöglichen, und dass andererseits durch den Wegfall von Ausgaben für Betreuung, Catering und die Miete von Beobachtungsräumen für Fokusgruppen weitere Kosten eingespart werden können.

Zu guter Letzt gibt es für bestimmte Forschungsfragen kaum Alternativen zur Studioforschung – etwa, wenn Teilnehmende anders nicht erreichbar sind, strenge Geheimhaltung erforderlich ist oder Produkte haptisch, visuell oder geschmacklich erlebt werden müssen. Eine blosse Betrachtung von Materialien auf einem Laptop reiche in solchen Fällen nicht aus, um valide Ergebnisse zu erzielen, erklärt Sonja Schwaiger von Hilcona.

«Damit dieses Material in Originalgrösse in der Gruppe betrachtet, sortiert und kommentiert werden kann, haben wir uns für die Durchführung im Studio entschieden.» (Sonja Schwaiger, Hilcona)

Die Zukunft der Studioforschung: Fazit und Ausblick

Die qualitative Forschung hat ihr Methodenrepertoire in den letzten Jahren stark erweitert. Studioforschung ist nicht verschwunden, sondern hat ihren Platz neu gefunden: als bewusste Entscheidung für Situationen, in denen persönliche Interaktion, Beobachtung und gemeinsame Erfahrung einen Mehrwert schaffen. Je digitaler Forschung wird, umso klarer zeigt sich, wo menschliche Begegnung nicht ersetzbar ist – und genau dort wird Studioforschung auch künftig ihre Berechtigung haben.

Die Mehrheit der Auftraggebenden sieht die Zukunft der Studioforschung übrigens in hybriden Forschungsdesigns – etwa mit KI-Unterstützung bei Moderation, Protokollierung, gezielten Interventionen im Interview, digitalen Regalen im Studio oder der zusätzlichen Befragung von «Digital Twins» zur Sample-Optimierung.

«Sinnvoll erscheinen uns kombinierte Ansätze, bei denen quantitative, qualitative und digitale Methoden gezielt ineinandergreifen.» (Vanessa Bumann, Valora)

Wie Sie dem Artikel entnehmen können, gehen auch wir als GIM Suisse davon aus, dass die persönliche Befragung vor Ort in der qualitativen Marktforschung weiterhin einen relevanten Platz einnehmen wird. Als Forschende begeistert es uns zu sehen, wie sich die Methode weiterentwickelt – nicht trotz, sondern durch den Einsatz von KI und hybriden Forschungsdesigns.

Marieke Wünsche
Senior Research Manager, GIM Suisse AG

M.Wuensche@g-i-m.com, +41 79 460 28 82

Marieke Wünsche ist Diplom Sozialwirtin, arbeitet seit 2007 in der qualitativen Marktforschung und ist
seit 2019 Teil des Teams der GIM Suisse AG.

Download Artikel
Swiss Insights News #26-2

Corporate Member von
SWISS INSIGHTS

https://www.g-i-m.ch

Alle SWISS INSIGHTS News finden Sie hier: SWISS INSIGHTS NEWS

Potenzial von Open Government Data OGD

Von offenen Verwaltungsdaten zum messbaren Mehrwert: Wie Open Government Data KI-Anwendungen und Insights aufwerten können.

Offene Verwaltungsdaten (OGD) haben viel Potenzial für operativen Mehrwert: Sie erweitern interne Datenbestände, unterstützen KI-Agenten und ermöglichen präzisere Insights.

Warum OGD jetzt relevant sind

In einer Zeit, in der immer mehr Unternehmen darauf achten, Entscheidungen auf Basis von Daten zu treffen, werden offene Verwaltungsdaten (Open Government Data, OGD) zunehmend wichtiger. Was als Instrument für die Transparenz des Staates begann, hat sich zu einer Ressource für die Wirtschaft entwickelt. Für datenorientierte Organisationen entsteht durch solche Daten ein operativer Mehrwert: verlässliche, dokumentierte und standardisierte Daten, die interne und spezifisch erhobene Datenbestände erweitern und ergänzen. Dazu stellen Bund, Kantone und Gemeinden Daten interoperabel bereit. Dies reduziert den Aufwand für Bereinigung, Aufbereitung und Integration erheblich und schafft einen stetig wachsenden Fundus an Daten, die für datenbasierte Insights und Services genutzt werden können.

Was sind OGD?

Open Government Data (OGD) sind Verwaltungsdaten, die nach den FAIR-Prinzipien auffindbar, frei zugänglich, maschinenlesbar und vor allem auch ohne Nutzungseinschränkungen bereitgestellt werden. Sie stammen aus klar definierten Erhebungsprozessen, werden entsprechend dokumentiert und ihre Metadaten sind standardisiert. Dies gewährleistet hohe Reproduzierbarkeit und Nachvollziehbarkeit.

Wo finden sich OGD?

Auf der zentralen Publikationsplattform des Bundes (opendata.swiss) werden OGD-Daten aus Bund, Kantonen, Gemeinden und weiteren öffentlich beauftragten Organisationen zusammengeführt. Das Spektrum des Angebots reicht von Gemeindegrenzen, Bevölkerungs- und Wirtschaftsstatistiken über Verkehrs-, Umwelt- und Energiedaten bis hin zu Wetter- und Gesundheitsinformationen. Für die Nutzung durch Unternehmen entsteht damit ein einheitlicher Zugangspunkt zu einem thematisch vielfältigen Datenangebot.

Damit die OGD technisch und semantisch integrierbar sind, kommen einheitliche Metadaten-Standards zum Einsatz. Zentral ist hier DCAT-CH, das Schweizer Profil des europäischen Metadatenstandards DCAT. Der Standard definiert, wie Datensätze beschrieben werden – etwa mit Angaben zu Herausgeber, Thema, räumlicher Gültigkeit, Aktualität oder Lizenz. So können OGD leichter gesucht, verglichen und eingebunden werden

Ein wachsendes Angebot steht zur Verfügung

Ein Blick auf opendata.swiss zeigt die Breite des Angebots: nahezu 14’000 Datensätze, zahlreiche verantwortliche Stellen und vielfältige Anwendungen, vom Energie-Dashboard bis zu Mietpreisübersichten oder Abstimmungsanalysen. Diese Daten dienen oft nicht einfach als Ersatz für interne Daten oder Erhebungen, sondern als unabhängige Referenz, um Modelle zu kalibrieren, Analysen zu validieren und Ergebnisse korrekt einzuordnen. Durch ihren Entstehungsprozess im Rahmen von Verwaltungsprozessen sind sie teilweise sehr spezifisch, bilden aber für Regionen oder die ganze Schweiz meist die Gesamtsituation (im Sinne einer Vollerhebung) ab. Sie können so als Ground-Truth-Proxy genutzt werden und dazu beitragen, Insights aus anderen Quellen zu objektivieren und Verzerrungen zu reduzieren.

Entwicklungspotenzial mit Open by Default

Mit dem Bundesgesetz über den Einsatz elektronischer Mittel zur Erfüllung von Behördenaufgaben (EMBAG, Inkrafttreten 1. Januar 2024) und der dazugehörigen Digitalisierungsverordnung (DigiV, Inkrafttreten 1. Mai 2025) wurde die Bereitstellung offener, maschinenlesbarer Verwaltungsdaten durch die Bundesverwaltung im Sinne des Open by Default-Prinzips verbindlich verankert. Damit ist die Bereitstellung von OGD nicht nur eine Good Practice, sondern eine dezidierte Aufgabe, die das Angebot in den kommenden Jahren wachsen lassen wird. Ziel ist, dass OGD Innovationsfähigkeit, Transparenz und Effizienz der öffentlichen Verwaltung fördern, indem sie neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Verwaltung, Wirtschaft und Forschung ermöglichen. Internationale Analysen (etwa der OECD) zeigen, dass offene Verwaltungsdaten ein wesentlicher Treiber für evidenzbasierte Politik, nachhaltige Verwaltungsleistungen und datengetriebene Marktinnovationen sein können. Die Schweiz verfolgt damit eine langfristige strategische Ausrichtung, in der hochwertige, interoperable und wiederverwendbare Daten als öffentliches Gut betrachtet werden. Unternehmen wie auch die Zivilgesellschaft und die Forschung sollen gleichermassen davon profitieren.

OGD und KI passen gut zusammen

Mit der wachsenden Verbreitung generativer KI in den letzten Jahren entstand kurz der Irrglaube, dass diese die Grundlagenarbeit an den Daten ersetzen könnte. Heute hingegen rückt die Frage nach belastbaren, neutralen und dauerhaft verfügbaren Daten ins Zentrum. Gute KI braucht gute Daten. OGD bieten hierfür eine wichtige Grundlage, da sie unabhängig erhoben, standardisiert dokumentiert und regelmässig aktualisiert werden. Mit dem wachsenden Angebot haben sie das Potenzial, als stabile und verlässliche Referenzpunkte für Trainings- und Validierungsprozesse zu dienen. Sie ermöglichen, Modelle gegen Vergleichswerte zu testen, Fehlerquellen früh zu erkennen und Verzerrungen zu minimieren. Zudem unterstützen sie agentische Systeme sowie RAG-Anwendungen, indem sie eine reproduzierbare Faktenbasis liefern. Dadurch entstehen nachvollziehbare, überprüfbare Insights, die direkt in Geschäftsprozesse einfliessen und die Qualität datenbasierter Entscheidungen verbessern.

Use Cases: Wie Unternehmen konkret profitieren können

Wie sich anlässlich des Swiss Insights Talks zum Thema «Potenziale & Herausforderungen von Open Data in der KI-gestützten Marktforschung» zeigte, ist das heutige Angebot an OGD noch nicht perfekt – die Schweiz bewegt sich mit ihrem Angebot im europäischen Mittelfeld. Aber wie Rolf Schenker von Statistik Stadt Zürich aufzeigte, können gute (linked) offene Daten der Verwaltung schon heute so durch LLMs genutzt werden, dass sie feine semantische Unterschiede erkennen und den Nutzenden auch die richtige Antwort liefern können. In einem gemeinsamen Beitrag der BSI Software AG und des BFS (Bundesamt für Statistik) konnten Christoph Bräunlich und ich zudem anhand eines von BSI erarbeiteten Prototypen zeigen, wie aus OGD in einem CRM-System ein konkreter Mehrwert entstehen kann. Beispielsweise, indem diese Systeme mit Kontextinformationen zu den Kund:innen angereichert werden. Vor allem aber, wie Agents für Banken und Versicherungen aus Geodaten spezifische, auf die Kund:innen zugeschnittene Angebote für Überschwemmungsschäden oder die Finanzierung von Solardächern automatisch generieren können.

OGD: Ein potenzieller Verstärker für KI und Insights

In einer zunehmend KI-geprägten Welt werden vertrauenswürdige Daten zur Währung der Wirklichkeit: Sie verhindern Verzerrungen, schaffen Orientierung und erhöhen die Zuverlässigkeit automatisierter Entscheidungen. Da OGD dabei allen und für alle Nutzungen frei zur Verfügung stehen, sind sie nicht per se eine Grundlage für einen Wettbewerbsvorteil und ebenso wenig ein billigerer Ersatz für interne Daten oder spezifische Erhebungen aus der Marktforschung. Sie können aber wichtige Verstärker sein, wenn sie durch datenkompetente Unternehmen gezielt eingesetzt werden. Die Kombination aus hochwertigen öffentlichen Daten und KI-Methoden, spezifischen Kompetenzen und Daten aus der Marktforschung oder generell der Generierung von massgeschneiderten Insights hat so das Potenzial, nachvollziehbare und robuste Insights sowie skalierbare Anwendungen mit operativem Mehrwert zu schaffen.

Samuel Schütz
Strategieberater Direktion, Beisitzer der GL, BFS
Vorstandsmitglied Swiss Insgiht

samuel.schuetz@bfs.admin.ch, +41 58 463 67 25

Samuel Schütz ist Politikwissenschaftler, hat Erfahrung mit der strategischen Entwicklung in datenintensiven Aufgaben der Verwaltung und arbeitet seit 2013 in verschiedenen Funktionen im Bundesamt für Statistik BFS. Als Strategieexperte bei der Direktion des BFS prägt er seit 2020 die Ausrichtung des Amtes mit.

Download Artikel
Swiss Insights News #26-1

Alle SWISS INSIGHTS News finden Sie hier: SWISS INSIGHTS NEWS